Quando a LRN Corp., empresa de 250 funcionários que ajuda companhias a desenvolver programas de ética e cumprimento de normas, fez uma reestruturação, alguns anos atrás, ela eliminou a maioria dos nomes de cargos e departamentos. Ela também acabou com seu departamento de RH, que cuidava, entre outras, das tarefas ligadas a contratações e remunerações.
“Queríamos trazer as questões de pessoal para o meio do negócio”, diz David Greenberg, vice-presidente executivo da LRN, que é sediada em Los Angeles. Empresas que tentam tornar suas estruturas de gestão mais horizontais e fazer seus funcionários se sentirem mais responsáveis frequentemente se voltam contra o RH.
Executivos dizem que o departamento tradicional de RH – que reivindica domínio sobre tudo o que se refere a contratações e demissões até o fomento da diversidade no ambiente de trabalho – retarda a inovação e engessa o negócio com políticas e processos ineficientes. Ao mesmo tempo, a pujante indústria de software de RH tornou mais fácil do que nunca automatizar ou terceirizar funções relativas à área, como folha de pagamento e administração de benefícios.
Alguns empregados da LRN dizem sentir muita falta de uma equipe de RH na empresa, principalmente quando se trata das responsabilidades do dia a dia da área, como mediar conflitos e resolver problemas de pagamento. A LRN e outras empresas que estão se desfazendo do RH estão procurando, também, resolver esses problemas durante o processo.
A Ruppert Landscape, uma empresa de paisagismo fundada há 11 anos e com 900 funcionários, nunca teve um departamento de RH tradicional. Em vez disso, os gerentes tinham que conciliar tarefas como renovação de contratos e recrutamento de talentos e ao mesmo tempo garantir que a grama dos clientes era cortada na altura certa.
O diretor-presidente, Craig Ruppert, diz que uma estrutura descentralizada estimula a autonomia e a responsabilidade entre os líderes em toda a empresa, que é sediada no Estado de Maryland e atende os mercados de Filadélfia a Atlanta. Ele estima que seus gerentes gastem 5% do tempo em assuntos relacionados a recursos humanos.
“Eu simplesmente tenho dificuldade em entender como alguém num escritório a dois ou quatro Estados de distância pode resolver melhor o problema de um funcionário do que alguém que tem um interesse legítimo naquela pessoa”, diz.
Em 2012, os empregadores dos Estados Unidos tinham uma mediana de 1,54 profissional de RH para cada 100 funcionários, comparado com um mínimo de 1,24 em 2009, durante a recessão, segundo a Sociedade para a Gestão de Recursos Humanos (SHRM). A mediana do salário anual deles era de US$ 51 mil, mostram estatísticas do governo.
Empresas novatas geralmente começam sem uma equipe de RH, mas a SHRM aconselha empresas a contratar um profissional da área quando atingirem 15 empregados, ponto em que as questões de pessoal se tornam complexas o suficiente para exigir conhecimentos especializados.
“Quando você cogita eliminar partes do RH, você tem que pensar no risco financeiro e estratégico”, diz Steve Miranda, diretor-gerente do Centro para Estudos Avançados de Recursos Humanos da Universidade Cornell, nos EUA, e ex-executivo de RH da Lucent Technologies, hoje parte da Alcatel-Lucent.
Os gestores geralmente não têm o conhecimento especializado fundamental para manter a empresa competitiva e no lado certo da lei, diz. Se eles não compreendem, por exemplo, as últimas regras de uma nova lei de licença médica do governo, eles podem tornar a empresa vulnerável a processos legais. Se eles não sabem onde encontrar engenheiros qualificados, eles podem acabar ficando para trás na briga por talentos.
A Outback Steakhouse, rede de restaurantes da Bloomin′ Brands Inc., não tinha departamento de RH antes de 2008, mas criou um não muito tempo depois de ter sido processada pela Comissão de Oportunidades Iguais no Emprego, uma agência do governo americano, por discriminar funcionários conforme o sexo. Em 2009, a Outback pagou US$ 19 milhões para encerrar o caso e concordou em contratar um executivo de RH.
Problemas interpessoais podem ser tratados de forma diferente na ausência de um mediador da área de RH. A Klick Health, agência de marketing de Toronto, no Canadá, especializada na área de saúde, trocou seu departamento de RH por dois “zeladores”, funcionários com experiência em serviços a clientes e cuja função é criar o que o diretor-presidente, Leerom Segal, chama de um ambiente de trabalho “sem atritos” para os empregados. Para esses zeladores, isso significa tarefas que vão desde elaborar planos de desenvolvimento de carreira até escolher o presente para o cônjuge de um funcionário.
Quando acontecem conflitos entre empregados ou entre subordinados e gestores, Segal espera que sejam resolvidos pelos próprios envolvidos. “Pedimos aos líderes que identifiquem qualquer problema potencial de relacionamento cedo”, diz, e transfiram as pessoas para equipes diferentes se esses problemas não puderem ser resolvidos rapidamente.
Ex-funcionários da Klick aplaudem a filosofia criativa que alimenta a cultura da empresa, mas dizem que, às vezes, a impressão é de que era cada um por si. Neville Thomas, que foi diretor de programas da Klick até 2013, de vez em quando tinha que punir ou demitir seus subordinados diretos. Sem uma equipe de RH, diz, ele receava ficar exposto a processos. “Não há um departamento pessoal para te treinar”, diz. “Quando você tem uma pessoa de RH, existe um ponto de contato que é confidencial.”
“Você tenta criar uma cultura aberta para que todos os funcionários possam se sentir à vontade ao recorrer aos seus gestores ou à direção para tirar dúvidas e pedir ajuda na resolução de conflitos”, diz Segal, da Klick. E embora os gestores às vezes acreditem que os departamentos de pessoal emperrem a empresa, prosseguir sem eles pode levar à estagnação, segundo uma ex-funcionária da LRN.
O processo de recrutamento da empresa, por exemplo, tornou-se longo e confuso, diz ela, já que os empregados tinham que descobrir quais habilidades e salário um novo funcionário deveria ter. E os executivos da empresa viraram “os tomadores de decisões finais para tudo”, diz ela, o que criava gargalos.
Greenberg, da LRN, diz que a empresa “é definitivamente uma obra em andamento” e que suas próprias métricas mostram que ela tem que fazer mais para fomentar a confiança entre funcionários. Ele acrescenta que a empresa acabou de contratar uma profissional “para se concentrar em todas as coisas relacionadas a pessoas na LRN”. Ela, porém, não é chamada de executiva de recursos humanos. Na verdade, ela não tem título nenhum.